楚垣夕終于等到自己發言的機會，解釋說：“我的想法中，這家公司組織上分成三個體系，門店和物流體系，IT和互聯網科技體系，以及經濟體系。

后兩個還好，可以就近管理，門店和物流體系最燒錢也最難管控，要在全國推開，不可能扁平化。員工分散在全國，很多都沒來過總部，甚至沒來過帝都，怎么灌輸公司的價值觀和對客戶的服務態度？這是我認為最難的一點，也不是靠KPI能解決的問題。所以希望以一套激勵制度為核心建立管理體系。”

“激勵制度為核心？”蔡全很想搖頭，這不還是DKP那套歪理邪說么？“都說了只有激勵的制度是有明確弊端的！只有獎勵沒有懲罰員工拿到獎勵之后就會懶惰，無論獎勵有多大。當一個人還是屌絲的時候拿十萬獎金覺得非常幸福，很有干勁，但是已經拿過兩個十萬之后，下一個十萬對他就沒什么吸引力了，而二十萬的獎勵他的能力又拿不到”

“是啊，我知道啊。如果不是有這樣的弊端，為什么需要強力的人力資源精英呢？人資精英的作用不就是彌補這套激勵體系中的漏洞么？”

蔡全被狠狠噎了一下，而且發現楚垣夕并不是針對他……這人為什么如此天真？關鍵是為什么巴人娛樂這公司干得還挺好？按說人已經一百多號，該出的問題是時候出現了啊！肯定是因為時間還短所以暫時還沒出問題……

要不是楚垣夕的計劃夠大，而且非常吃人資，確實對他有吸引力，這時候已經起身告辭了。

袁苜在旁邊覺得挺有意思的。蔡全也是個心氣很高的人，特別是他并不是26大廠的資深老員工，而是從藍熊跳過去的，但是能夠坐到4層的職級高位，可把他牛逼壞了。因此老哥袁敬之前知道他有創業的想法時還為他組過幾個局，結果都沒看上。

按說這種沒有創業經歷的人，袁苜覺得不是特別匹配楚垣夕的便利店單車計劃，因為楚垣夕的計劃比較大，最好是有創業經驗的人組團。但是人資創業者是稀缺資源，所以袁敬還是建議袁苜拉一下試試，說這個項目蔡全肯定看得上，便利店單車計劃從規模上就能吸引99%的創業者。

如果楚垣夕先把公司建立起來，然后再招人力資源線上的精英反而沒這么多問題，那就是招募高級雇員。但楚垣夕偏偏需要在原初狀態下把人資線搭起來，才出現對人資精英創業者的需求。

所以今天是魔王斗魔王，袁苜是來看戲的，然后發現沒白來。之前她不理解為什么楚垣夕非要在公司建立之前先找人資精英做合伙人，現在明白了，便利店單車計劃在楚垣夕的設計中確實是有不可解的矛盾存在，而且是根本性的，制度性的，需要這么一個精英來解決。

不過有個問題她還是沒弄明白，而且不弄明白了心里難受：“楚垣夕，你為什么覺得靠KPI不能解決管控員工的問題啊？那么多全國性甚至全球性的企業都能，偏偏到你這就不能？”

“能，我沒說不能，但是用戶體驗不好。”楚垣夕倒是不怕當眾說這個：“咱們這個計劃，線下部分本質上還是前端用戶+體驗，后端成本+效率，是一個供應鏈服務為核心的開店模式。所以我們燒錢要燒在用戶體驗上，把用戶體驗燒出護城河來，這是核心需求。你說的那些全球企業有這個需求嗎？他們沒有，所以他們簡單粗暴KPI就解決問題了，而咱們得拼管理能力，拼人資。”

楚垣夕說的有條理，而且自信，使得袁苜仍然沒把邏輯鏈條梳理得特別清晰但是仍然完全相信他。楚垣夕為啥這么自信？因為他知道什么是錯的。在原世界中管理方面拖過小康的后腿，其中用戶體驗是大問題，而且原世界中因為楚垣夕開始干的時候根本意識不到這個問題，用的就是KPI制度，提拔一堆老員工老同事管理人資線，完全不行，成了心腹大患。

現在他相當于有一個二次創業糾錯的機會，想明白了到底哪里是弊端，哪里出問題，雖然仍舊不知道什么是最好的，但是絕對不會再去踩最差的那個坑。

另一邊，蔡全已經整理好了措辭：“您說的這個，企業文化的問題，恰好能用KPI解決。您不會覺得所謂扁平化管理比KPI制度更高明吧？”

“不覺得。”楚垣夕來了興趣。

事實上他從來也沒覺得扁平化管理“高于”KPI制度，如果那么想就相當于說別人都是傻逼一樣。扁平化的概念早就有，也沒什么秘密可言，要是扁平化管理從制度上比現行的各大公司的制度都完善，那人家為什么不用？

每種架構都有自己的優勢和缺點，每種制度都有容易抓住的機會也有容易產生的危險。甚至只是創始人的性格和工作方式不一樣，適用的制度也會不同。

對于巴人娛樂現在這個階段扁平化合適，所以楚垣夕倡導扁平化，到了未來如果出現哪怕得大公司病也更需要KPI制度的時候，他也可以推行KPI制度。只不過現階段是大公司病的傷害更大，楚垣夕需要巴人娛樂立刻掙錢，而不是穩定，所以需要扁平化管理。

“那就行了。”蔡全一拍手，“狼性文化+KPI制度，完全可以解決您說的前端體驗問題。”

楚垣夕臥了個大槽：“狼—性—文化？”

“是啊，巴人娛樂現在的狀況我看就很好啊，很具備狼性。”蔡全侃侃而談，“我個人非常推崇狼性文化的，在百度的時候如魚得水。而我離開26大廠固然有今年遭逢巨變的原因，也有我個人的因素，26大廠實在太缺乏狼性了。”